柯金鐤

“创二代”：步伐更加稳健

站在晋江安海晋工机械总部办公大楼阳台上远眺，往西越过一条平静的内沟河，远处一块平整地上尘土飞扬，挖掘机与叉装机往来其间，紧张地作业着。

这是晋工占地20 亩的安海项目，已开工半年多。另外位于江苏镇江的第一个省外制造基地计划明年7 月建成投产。

在行业低迷局势下，晋工却依然高歌猛进，2011 年主营业务收入10.26 亿元，增速达43.19%，毛利率增至 20.98%。而且就在不少企业急刹车时，晋工继续提速前进，一共斥资16 个亿元用于未来几年的产能扩大。

显然，从2002 年开始接掌企业，晋工少东家柯金鐤非但完成了守业，难能可贵的是，身处比父亲时代更复杂的外部环境，他在研发、销售、融资等一系列环节中，注入新元素，将家族企业带入了“现代企业周期”。

管理：费尽周折 苦练内功

2002 年，父亲充分放权给柯金鐤。自1998 年从华侨大学工商管理系毕业后，4 年来，柯金鐤轮转了晋工所有一线部门。此时，国家恰逢其时颁布房改政策，依靠固定资产投资拉动增长，地产行业随之“井喷”，工程机械等一荣俱荣，产品供不应求。

观察敏锐的柯金鐤发现，工程机械 “看天吃饭”，多数制造商过度依赖政策，往往疏于管理。这个问题不解决，晋工难以跳出“家族企业”窠臼。

当务之急便是引进现代管理方法。这时，大学学到的“日本丰田的精益生产管理”便在柯金鐤思维中闪出火花。费了一番周折，柯金鐤终于将精益管理套用在晋工各个环节。由此他坚信，不久晋工内部管理将发生“化学反应”，朝着集约方向发展。

几个月过去，效果不但没有出现，反而起到反作用。由于晋工机械中层以上员工多为“老人”，精益生产管理难以一下子改变约定俗成的习惯，便频频出现了研发与生产信息不对称等问题。

更为严重的是，就在柯金鐤忙于内部改革的同时，国内地产爆发增长，大部分工程机械制造商瞅准机会，赚得盆满钵满，而晋工则悄无声息。

柯金鐤的心仿佛跌入冰窟，然而令他感动的是，父亲非但没有责备，反而一直鼓励他。父亲的宽容让他猛然醒悟，尽管冰冻三尺，但现代管理制度仍是方向，只是必须文火慢烹，让制度逐渐适应水土。

在柯金鐤一再坚持下，晋工内部渐渐发生着改变：家族人员不再把持研发、销售等核心部门重要岗位，而从各地请来精英担任；实现电脑化办公…… 近年来，晋工并没有像某些同行一样，政策利好时迅速膨胀，调控时又立马萎缩。由于内部逐渐实现系统化运作，柯金鐤在应对政策变化所采取的举措便能有效地化劣势为优势。这也是环境趋恶而晋工却一往无前的关键因素。

产品：剑走偏锋 化整为零

最近，经福建省经贸委技术进步处、装备处组织省内专家鉴定，晋工机械自主开发的新产品JGM767 轮胎式装载机综合技术达到国内领先水平。该产品是一款6 吨级轮式装载机，拓展了装载机的型谱系列。

近年来，为提高产品差异化竞争能力，柯金鐤攥紧研发这个“刀把子”，以先入为主之势抢占市场。他坦承，这也是被逼出来的结果。

上世纪90 年代初，工程机械市场迅速增长，缩短周期成了竞争砝码。有利可图让制造商如雨后春笋涌现。特别从2007 年开始，经济下行明显，众多小型制造商纷纷依靠恶性降价逐利，晋工等大型厂商利润被摊薄。

危急时刻，柯金鐤记起了父亲曾经说过的话：“越困难，越要冷静”。

他认为，行业低迷，主要原因在于严重的产品同质化，低价策略只能救急，长远考虑必须不断研发新产品。

对此，晋工优势独具。早在20 年前，晋工培养了一批经验丰富的技术能手，这支团队在变速箱制造业界罕有对手。在此基础上，柯金鐤还高薪从山东、湖南等地挖掘高级工程师，为晋工技术团队注入动力，将制造优势转化为创造优势。

研发上，柯金鐤要求，一方面避重就轻，尽量避免与行业主战场发生正面冲突，而是对准被同行忽视的石料开采场；一方面化整为零，重心从整机转移至零部件，主攻变速箱，目标指向国内“零部件领先品牌”，不仅往产业链上游延伸，而且实现整机生产，优化成本。

两年内，晋工团队在行业内率先研制出“开辟者”、“开创者”等轮式叉装机，填补了花岗岩等荒料“机械开采” 空白。

当它们投放市场时，正搭上国家4 万亿救市“快车”，晋工叉装机掀起抢购潮，经销商从全国涌至安海，一时间在晋工总部门口排起长龙。

晋工借机在2009 年营收和利润涨幅方面取得了有史以来最高的40%。 “ 更重要的是，晋工叉装机在全国一战成名，渐渐被公认为引领中国叉装机行业的旗帜品牌。在持续的研发支撑和推动下，‘晋工’营销顺理成章进入品牌化阶段。”柯金鐤说。

营销：创新服务 资本铺路

近日，联合阜阳钰龙汽车公司，晋工将产品展示会摆到了颍上县南照镇。从2008 年开始，柯金鐤将展会视为产品营销的前线阵地，并有意识地将目标对准广大三线城市。

随着工程机械市场从卖方转入买方，制造商与经销商风水轮流转。此前，制造商只需坐等经销商订单上门；现在，牌子不响客户不要，制造商反而必须上门推介产品。

为应对角色转变，柯金鐤做出调整，以“卖服务”取代“卖产品”。

展会便是具体举措之一。柯金鐤认为，与传统宣传形式相比，展会更立体、更贴近、更互动。通过广布点，深入三线城市及其乡镇基层，挖掘潜在市场。以展会为据点，柯金鐤步步为营。

首先，让晋工品牌抢占有效潜在客户的“心智模式”；然后，将最优质的服务带给经销商和客户，从总部抽调或就地招聘销售人员驻点，主动上门，一方面与当地经销商形成长期互动，一方面直接入户跟进营销。

目前，晋工在各地活跃的销售人员将近2000 名，建立了遍布全国各省市的129 个销售网络。

在服务形式方面，除了单纯买卖外，柯金鐤还开创了融资租赁业务，即经销商向第三方担保机构融资团购晋工牌机械，客户支付一定金额便可向经销商进行租赁。“作为耐用消费品，工程机械一般可在不同项目轮转，客户不一定购买”，这种方式也是柯金鐤应对市场需求下降的举措。

随着晋工服务策略的深入，效果逐渐显露，潜在市场慢慢开花结果，产品销售稳步增长。此时，柯金鐤在2011 年元旦制定了五年规划。根据规划，晋工机械将于2014 年上市。

不久后，安海和镇江制造基地投资计划正式启动，一方面支撑不断扩大的市场份额，一方面近距离辐射目标市场，以增加固定资产量提升品牌价值。

为保证156 亿的基地投建资金，晋工机械在“柯金鐤时代”进军资本市场。 2011 年初，由兴业银行作为主承销商，晋工机械联合其他三家企业联合发行福建省第一单中小企业集合票据。注册金额共2.2 亿元，发行期限为2 年； 2012 年6 月，晋工机械有限公司西南信用管理中心成立，为其在西南区域的战略规划奠定基础……

从2008 年到2010 年，连续三年，在不少同行正忙于消除过剩产能同时，晋工机械为国家缴纳税收年均增长 50% 以上，一改此前平稳姿态，厚积薄发的晋工机械开始进入了高速增长期。